Pages

This is default featured slide 1 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.

This is me and friends from Kebumen

Persahabatan diwarnai dengan berbagai pengalaman suka dan duka

This is me and friends at top of Sindoro mountain

terhampar dalam kelembutan nuansa sang awan berarak putih ....yang tertegun menatap bayang diriku di puncak gunung ini.....

This is default featured slide 4 title

Go to Blogger edit html and find these sentences.Now replace these sentences with your own descriptions.

Vacation

yeah, we are happy :D

Minggu, 24 Mei 2015

Share and Listen "Reason with Education from Communication"

           Share and Listen "Reason with Education from Communication"

         Pada hari Sabtu, tanggal 23 Mei 2015 ada undangan untuk mengisi acara Share and Listen "Reason with Education from Communication" yang diselenggarakan oleh HMJM FEB UB (Himpunan Mahasiswa Jurusan Manajemen). Acara ini merupakan acara sharing mengenai konsentrasi yang ada dijurusan Manajemen. Dalam Kesempatan ini juga diundang beberapa dosen dari jurusan Manajemen seperti Bapak Dimas Hendrawan, Bu Risca Ftri Ayuni, Bapak Sigit Pramono, Bu Nadiyah, dan 5 orang senior manajemen yang berasal dari angkatan 2012. Kelima orang tersebut yaitu
1. Sukur Riswanto (Konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia)
2. Julian Kusuma Wardhana (Konsentrasi Manajemen Pemasaran)
3. Friska Ade Putri (Konsentrasi Manajemen Keuangan)
4. Herdian Khusna Nurani (Konsentrasi Manajemen Operasional)
5. Nur Zakiyah Lailatus (Konsentrasi Manajemen Strategik)
        
           Dalam acara ini, dipaparkan mengenai bagaimana cara mengambil konsentrasi jurusan Manajemen dan ketentuan-ketentuan yang harus diperhatikan saat memilih konsentrasi. Selain itu, juga dipaparkan mengenai pengalaman-pengalaman dari senior Manajemen yang sudah pernah mengampu konsentrasi tersebut. Dijelaskan juga mengenai pesaing, kondisi kelas, rencana ke depan, kompetensi yang harus dimiliki, dan tips-tips yang bisa dilakukan oleh peserta. Karenanya, dengan acara ini diharapkan mahasiswa jurusan Manajemen angkatan 2013 tidak kebingungan dalam menentukan konsentrasi yang akan mereka ambil.

          Saya (Sukur) sebagai salah satu undangan untuk memberikan penjelasan dan pengalaman mengenai konsentrasi jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia bahwa dalam menentukan pilihannya harus melihat minat dan bakat yang kita miliki agar nantinya selama proses pembelajaran akan merasa nyaman sehingga bisa maksimal dalam mendapatkan ilmunya. 





Sabtu, 23 Mei 2015

Tim PKM-M UB Berhasil Bangun Desa Anti Pengangguran



Tim PKM-M UB Berhasil Bangun Desa Anti Pengangguran

Pengabdian masyarakat merupakan salah satu tri dharma perguruan tinggi yang bisa dilakukan oleh mahasiswa. Seperti salah satu tim berikut yang mendapatkan pendanaan PKM-M dari DIKTI. PKM-M merupakan Program Kreativitas Mahasiswa Pengabdian Masyarakat. Tim PKM-M ini beranggotakan Sukur Riswanto, Eka Nurlaeli, Luqman Hakim, Lia Noor, dan Nur Ushwatun. Tim ini diketuai oleh Eka Nurlaeli. PKM-M yang mereka angkat berujudul Modern Juhi Process Technology, Usaha Bunderan (Bangun Desa Anti Pengangguran) Melalui Pengolahan Ikan di Dusun Tamban-Malang dalam Mewujudkan One Village One Product. Kegiatan ini dilaksanakan di Dusun Tamban Malang Selatan yang berupa kegiatan sosialisasi, pelatihan, dan peresmian usaha. Sosialisasi ini dilakukan berupa survey dan perizinan di Dusun Tamban. Kemudian, melakukan pelatihan pembuatan juhi ikan Tuna kepada peserta.
Juhi itu sendiri merupakan cumi-cumi yang dikeringkan. Model juhi di Indonesia sangat jarang. Karena keterbatasan dan harga yang mahal, dari cumi-cumi kami mengganti dengan juhi dari ikan Tuna. Kita ketahui bahwa potensi di Dusun Tamban akan ikan Tuna juga sangat banyak. Selain itu, kebanyakan warga dusun Tamban dan juga di Sendang Biru ikan Tuna yang mereka peroleh dikonsumsi sendiri dan dijual langsung kepada konsumen serta dikirim ke kota Malang dan daerah sekitarnya. sebagian kecil juga dibuat abon ikan Tuna dan kerupuk ikan Tuna. Sehingga dengan potensi ini, ikan Tuna masih bisa diolah kembali menjadi produk makanan yang bergizi dan murah. Dari hal itulah, kami membuat ide juhi ikan Tuna untuk di proses menjadi produk makanan yang sehat dan masih sangat terbatas keberadaannya.
Dari peserta pelatihan ini yang berhasil kami himpun adalah berjumlah 14 orang ibu-ibu rumah tangga. Ibu-ibu rumah tangga ini kesehariannya hanya di rumah saja. Dan kebanyakan suami mereka hanya bekerja sebagai petani dan nelayan yang hanya cukup untuk memnuhi kebutuhan pokok saja. Sehingga kami mengasumsi bahwa mereka hanya memiliki penghasilan dari pekerjaan dengan hasil yang tidak menentu. Kami mencoba untuk membantu ibu-ibu rumah tangga ini untuk memiliki penghasilan lain dari pembangunan usaha yang akan kami dirikan untuk mereka.
Pelatihan ini mempraktekan bagaimana membuat juhi ikan Tuna yang bergizi. Dari perolehan material hingga siap pengemasan produk ke dalam kemasan. Pelatihan ini bertujuan agar mereka benar-benar bisa membuat juhi ikan Tuna dengan beberapa langkah mudah yang dapat dipahami oleh mereka. Setelah berhasil melakukan pelatihan dan sekaigus membuat produk jadi, kami juga membantu ibu-ibu untuk menginformasikan bagaimana memilih kemasan produk yang bagus dan menarik agar layak jual. Setelah semuanya berhasil dari pelatihan dan pengemasan, kemudian kami meresmikan unit usaha tersebut bernama BUNDERAN yang merupakan kepanjangan dari Bangun Desa Anti Pengangguran yang harapannya adalah dengan usaha baru tersebut, mereka bisa memiliki perkejaan dan memajukan dusun Tamban sebagai pengolah ikan Tuna menjadi juhi ikan Tuna yang memiliki nilai jual tinggi. Dengan hal ini, tentunya akan berdampak pada sosial-ekonomi masyarakat dusun Tamban bahwa kini mereka sudah memiliki pekerjaan baru untuk menghidupi keluarga mereka dan menambah penghasilan.
Selain itu, kami juga membentuk ketua usaha BUNDERAN ini yang diketuai oleh Ibu. Usaha Bunderan ini akan terus dilakukan perkembangan dan berinovasi agar dapat diterima oleh konsumen karena produk ini masih tergolong baru. Dengan keberhasilan pembentukan usaha BUNDERAN ini, berarti tujuan kami yang ingin mengurangi penganguran di dusun Tamban berhasil. Dan harapannya juga usaha BUNDERAN ini akan terus maju dan terus berlanjut. 







Selasa, 19 Mei 2015

Perilaku Konsumen: PERILAKU DAN STRATEGI PEMASARAN

Bab 8
Pengenalan terhadap perilaku
Apakah perilaku lahiriah konsumen?
Istilah perilaku konsumen dapat diartikan banyak hal. Dalam banyak kasus, hal tersebut merujuk pada suatu bidang studi atau mata kuliah. Dalam hal lain, istilah tersebut merujuk pada hal yang dapat dipikirkan, dirasakan, dan dilakukan, serta semua yang mempengaruhi konsumen. Namun, perilaku lahiriah konsumen memiliki arti spesifik. Hal tersebut merujuk kepada respons atau tindakan konsumen yang teramati dan terukur. Dengan demikian, perilaku lahiriah berbeda dengan afeksi dan kognisi karena hal tersebut bersifat eksternal dan dapat diamati secara langsung, bukan merupakan proses psikologis internal yang harus disimpulkan.
Fakta bahwa perilaku lahiriah merujuk pada tindakan eksternal dan dapat diamati, mengarahkan banyak analis untuk berpikir itu adalah fenomena yang sederhana. Misalnya, para pemasar sering merujuk pada perilaku pembelian, perilaku belanja, perilaku penggunaan seolah-olah hal tersebut hanya berupa tindakan sederhana. Namun, masing-masing hal tersebut merupakan serangkaian tindakan kompleks yang menyebabkan konsumen untuk melakukan banyak hal. Misalnya hal sederhana seperti membeli botol selai kacang Jif atau sebuah pulpen Bic di tiko 7-eleven, seorang konsumen harus melakukan banyak tindakan kompleks. Oleh karena perilaku lahiriah sangat jelas dan umum, banyak analis mungkin menduga bahwa hal tersebut tidak menarik dan tidak layak dipelajari.
Salah satu masalah dalam mempelajari perilaku lahiriah konsumen adalah cara menentukan tingkat analisis yang tepat. Perilaku lahiriah konsumen dapat dianalisis dan tercapai pada tingkatan gerakan singkat beberapa otot atau jentikan jari hingga tingkatan penggunaan produk seumur hidup. Ketika merancang papan ketik komputer, gerakan jari menjadi sangat penting bagi pemasar yang mencoba dalam mengembangkan produk yang lebih nyaman da efisien. Ketika meramalkan permintaan Pampers, hal oenting yang harus diketahui adalah bukan hanya angka kelahiran yang diharapkan, namun juga frekuensi penggantian popok dan kurun waktu penggunaan produk terhadap anak.
Masalah lain dalam mempelajari perilkau lahiriah konsumen adalah cara memutuskan konsumen tersebut secara individual atau seluruh pangsa pasar dunia yang sesuai. Ketika menjual mobil, seorang petugas penjualan berurusan dengan taktik bagaimana agar konsumen mau menandatangani kontrak jual-beli yang kemudian membelinya. Masalah selanjutnya adalah mengenai hubungan antara perilaku lahiriah dan afeksi serta kognisi yang tidak terbentuk secara baik pada tingkatan teoritis. Suatu peristiwa-peristiwa mental berupa afeksi dan kognisi dapat menyebabkan tindakan fiisk yang sulit dipahami. Terlepas dari masalah tersebut, memahami perilaku lahiriah konsumen tetap merupakan bagian penting dari analisis konsumen dan pengembangan strategi pemasaran.

DOWNLOAD MATERI LENGKAP DI SINI:
Perilaku Konsumen: PERILAKU DAN STRATEGI PEMASARAN

ORGANIZATION DEVELOMPENT: TRANSFORMASI ORGANISASI dan PERUBAHAN STRATEGIK

Transformasi Organisasi
Dalam pengembangan organisasi (PO) adapula saat organisasi tersebut melakukan perubahan untuk masa depan organisasi atau biasa disebut dengan transformasi organisasi (TO). Kiranya relevan untuk menegaskan kembali bahwa terdapat perbedaan konsep dan teknik antara pengembangan organisasi dan transformasi organisasi. Seperti diketahui pengembangan organisasi menggunakan pendekatan gradual (bertahap) dalam mewujudkan perubahan, termasuk perubahan yang bersifat strategis dengan sorotan perhatiandan upaya pada proses pengembangan yang pelaksanaannya bersifat partisipatif. Sebaliknya, transformasi organisasi mengandung makna bahwa upaya perubahan yang dilakukan bersifat drastic dan mendadak yang diarahkan pada tiga faktor organisasional, yaitu : (a.) struktur organisasi sebagai keseluruhan, (b.) proses manajemen, dan (c.) kultur organisasi.                                                                                        Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perubahan yang besifat transformasional berarti tiga hal, yaitu :
1.      Transisi berskala besar yang secara fundamental mengubah cara yang digunakan oleh suatu organisasi berinteraksi dengan lingkungannya, caranya menjalankan bisnis, caranya berproduksi dan berbagai faktor strategis lainnya.
2.      Bila perubahan yang terjadi bersumber dari berbagai faktor ketidakpastian dalam lingkungan eksternal seperti deregulasi, debirokratisasi, pengambil alihan, persaingan baru dan sejenisnya memaksa para manajer bertindak reaktif padahal yang diperlukan adalah sikap yang proaktif, perubahan yang berlangsung dengan kecepatan tinggi.
3.      Dalam kondisi krisis demikian, tidak ada pilihan bagi manajemen kecuali melaksanakan transformasi organisasi, sebab apabila tidak dipertaruhkan adalah kelangsungan keberadaan organisasi yang bersangkutan.
Dari pembahasan di atas kiranya menjadi jelas bahwa strategi pelaksanaan transformasi organisasi berlaku pada saat organisasi menghadapi krisis sebagai akibat perubahan yang terjadi dengan cepat pada lingkungan eksternal organisasi. Berangkat dari kondisi demikian, ciri-ciri transformasi yang perlu dikenali adalah sebagai berikut :
a.       Diskontinuitas Lingkungan, transformasi diperlukan apabila perubahan yang terjadi pada lingkungan telah sedemikian rupa sehingga cara mengemudikan dan menjalankan roda organisasi berdasarkan strategi dan praktek-praktek manajerial yang lama tidak dapat digunakan lagi.
b.      Perubahan yang Bersifat Revolusioner, pelaksanaan transformasi organisasi dapat dikatakan bersifat revolusioner karena yang terjadi ialah berlangsungnya pergeseran yang cepat dan mendadak dalam cara organisasi berfungsi, misalnya mengambil tindakan memperkecil besaran organisasi atau melakukan restrukrisasi yang sifatnya mendasar.
c.       Perubahan Pendekatan Mewujudkan Perubahan, menyelenggarakan transformasi organisasi biasanya menggunakan pendekatan direktif. Pendekatan transformasi organisasi adalah pendekatan “dari atas ke bawah” karena :
-          Manajemen yang memprakarsai perubahan
-          Manajemen yang memutuskan kapan prakarsa itu akan diambil
-          Manajemen yang memutuskan bentuk, sifat dan jenis perubahan yang akan dibuat
-          Manajemen yang menetapkan waktu pelaksanaan perubahan
-          Manajemen pulalah yang menunjuk siapa yang akan diserahi tanggung jawab untuk melaksanakan keputusan yang menyangkut perubahan dimaksud
Ada tiga dimensi yang harus diperhatikan dalam hal ini, yaitu ; (a.) kerangka waktu perubahan, apakah jangka panjang atau pendek, (b.) tingkat dukungan dari kultur organisasi, dan (c.) bentuk, jenis dan tingkat ketidakpastian lingkungan. Dengan memperhatikan tiga dimensi tersebut, akan dikenali empat tipologi strategi perubahan yang dapat digunakan.
1.      Strategi berdasarkan pendekatan evolusi partisipatif. Strategi ini digunakan apabila yang menjadi sasaran adalah memelihara kondisi yang sudah ada tentang kesesuaian organisasi dengan lingkungannya sambal mengantisipasi terjadinya perubahan.
2.      Transformasi yang bersifat kharimatik. Strategi ini digunakan apabila sasarannya ialah melakukan perubahan yang sifatnya radikal dalam waktu yang singkat dan kultur organisasi mendukungnya.
3.      Evolusi yang dipaksakan. Strategi ini digunakan dalam hal perubahan yang diperlukan tidak bersifat mendasar dan berlaku untuk jangka panjang, akan tetapi kultur organisasi tidak mendukungnya.
4.      Transformasi dictatorial. Strategi ini tepat digunakan mewujudkan perubahan dalam hal organisasi menghadapi krisis, restrukturisasi diperlukan meskipun diketahui bahwa restrukturisasi bertentangan dengan kepentingan kultur organisasi yang sudah mapan.
Kultur Organisasi    
Kultur organisasi merupakan penggabungan antara gaya kepemimpinan manajemen puncak dan norma-norma, system nilai serta keyakinan para anggota organisasi. Kultur organisasi sangat penting karena hubungannya yang sangat erat dengan efektivitas organisasi. Telah banyak bukti yang menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki kultur yang kuat mampu :
a.       Meningkatkan produktivitasnya
b.      Menumbuhsuburkan semangat kebersamaan di kalangan para anggotanya
c.       Meningkatkan “rasa memiliki organisasi”
d.      Memperbesar perolehan keuntungan
Karena pentingnya peranan kultur dalam meningkatkan efektivitas organisasi, ciri-ciri kultur organisasi perlu dikenali dengan baik. Ciri-ciri tersebut meliputi :
1.      Otonomi individual yang memungkinkan para anggota organisasi untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, kebebasan menentukan cara yang dianggap paling cepat untuk menunaikan kewajiban dan peluang untuk berprakarsa.
2.      Struktur organisasi yang mencerminkan berbagai ketentuan formal dan normative serta bentuk penyeliaan yang digunakan oleh manajemen untuk mengarahkan dan mengendalikan perilaku para anggota.
3.      Perolehan dukungan, bantuan dan “kehangatan hubungan” dari manajemen kepada para bawahannya.
4.      Pemberian perangsang dalam berbagai bentuk, seperti kenaikan upah dan gaji secara berkala serta promosi, yang didasarkan pada kinerja seseorang, bukan semata-mata karena senioritasnya.
5.      Pengembalian risiko dalam arti dorongan yang diberikan oleh manajemen kepada para bawahannya untuk bersikap agresif, inovatif, dan memiliki keberanian mengambil risiko.
Implikasi kuat tidaknya kultur organisasi


 
Kultur sedang (Bergerak)
Kultur Kuat  
Kultur Lemah
       
Kultur Sedang (Stabil)
      Rendah                                                              Tinggi
Matriks Strategi-Kultur
           
Berbagai perubahan yang sifat strategisnya hanya dapat dilaksanakan dengan memperhitungkan kultur organisasi. Agar resiko yang mungkin timbul dalam melakukan perubahan dapat dikendalikan, perlunya perubahan dan tingkat keterkaitan perubahan tersebutdengan kultur harus dipertimbangkan sekaligus karena satu faktor berdampak pada faktor – faktor yang lain. Empat alternative dasar dalam menentukan perubahan – perubahan yang strategis ialah:
  1. Kelola perubahan, yang berartii risiko dapat dikendalikan
  2. Perkuat kultur, karena risiko yang akan dihadapi tidak besar
  3. Kelola perubahan sekitar kultur, berarti risiko dapat dikendalikan
  4. Ubah strategi agar sesuai dengan kultur organisasi, karena apabila  tidak, risiko yang mungkin timbul besar.
Matriks Strategi – Kultur
Source : An Experiental to  Organization Development 7th edition, By Donald R. Brown and Don Harvey
Pertama: Mengelola Perubahan dengan Risiko yang Dapat Dikendalikan. Alternatif ini ditempuh apabila organisasi melakukan perubahan yang bersifat strategis yang kompatibel dengan kultur yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Karena risiko yang mungkin timbul dapat dikendalikan oleh organisasi, organisasi dapat melanjutkan upayanya melakukan perubahan – perubahan yang bersifat strategis dengan bermodalkan penerimaan para anggota – sebab kultur tidak diubah – dengan:
a)      Menekankan pentingnya berbagi visi dalam arti bahwa perubahan yang akan dilakukan berkaitan dengan tujuan dan misi organisasi serta membangun masa depan organisasi berdasarkan kekuatan yang dimilikinya disertai oleh langkah – langkah yang sah menurut pandangan para anggota
b)      Melakukan pergeseran kekuasaan dengan menempatkan tenaga – tenaga unci pada kedudukan penting dalam melaksanakan perubahan yang akan dilakukan
c)      Memperkuat system nilai yang baru akibat perubahan dalam berbagai bidang dan fungsi organisasi dengan struktur dan system imbalan yang baru.
Kedua: Perkuat Kultur karena Risiko tidak Besar. Alternatif ini tepat untuk ditempuh apabila organisasi dihadapkan pada perlunya perubahan strategis berskala kecil dan perubahan tersebut kompatibel dengan kultur yang berlaku. Jika alternatif ini yang akan ditempuh, konsultan harus menekankan berbagai hal, seperti: memperkokoh visi tentang strategi baru yag menekankan rasa memiliki sistem nilai yang kuat, memperkokoh dan lebih memantapkan kultur yang ada.
Ketiga: Mengelola Perubahan Sekitar Kultur karena Risiko dapat Dikendalikan. Jika alternatif ini hendak ditempuh, manajemen harus menyadari bahwa kondisi yang dihadapi oleh organisasi ialah bahwa perubahan strategis perlu dilakukan, akan tetapi berbagai perubahan tersebut tidak kompatibel dengan kultur organisasi. Pertanyaan yang harus terjawab sebelum perubahan dilakukan ialah: Jika alternatif ini ditempuh, bagaimana kemungkinan keberhasilannya? Mengelola perubahan sekitar kultur berarti berupaya tidak menghadapi resistensi terhadap perubahan secara frontal.  Caranya ialah dengan menggunakan berbagai pendekatan tertentu, seperti: penguatan sistem nilai, lakukan pergeseran kekuasaan agar orang – orang kunci mampu memainkan peranan yang dominan dan menggunakan “senjata perubahan” seerti proses anggaran reorganisasi.
Keempat: Mengubah Strategi karena Risiko yang Mungkin Timbul Besar. Langkah ini ditempuh apabila manajemen merasa bahwa berbagai perubahan yang bersifat strategis harus dilakukan, akan tetapi perubahan yang bersifat strategis harus dilakukan, akan tetapi perubahan tersebut tidak kompatibel dengan kultur yang sudah mapan dalam lingkungan organisasi. Apabila suatu organisasi menghadapi situasi demikian, tingkat resistensi akan tinggi dan risiko ketidakberhasilan pun akan besar. Situasi seperti itu menuntut konsultan dan kliennya memutuskan apakah upaya melakukan perubahan yang dirasakan mendasar dan strategis tersebut akan dilanjutkan atau tidak. Dengan perkataan lain, harus ada jaminan bahwa perubahan strategis itu akan berhasil. Apabila tidak, organisasi harus mengubah strateginya sedemikian rupa sehingga “lebih seirama” dengan kultur yang terdapat di dalamnya.
Pengelolaan Perubahan Strategis
            Pengelolaan perubahan strategis pada dasarnya berarti pengintegrasian berbagai bentuk intervensi strategi yang telah dibahas di muka. Artinya, menyerasikan dan menyelaraskan berbagai faktor, seperti strategi organisasi, struktur, sumber daya manusia dan lingkungan organisasi. Perubahan strategis merupakan “produk” upaya integrasi tersebut.
            Dalam hubungan ini perlu disadari bahwa suatu organisasi pada hakikatnya terdiri dari tiga sistem, yaiitu sistem yang bersifat teknikal, sistem yang bersifat politik, dan sistem yang bersifat kultural. Yang dimaksud dengan sistem teknikal ialah sistem yang berkaitan dengan pemecahan berbagai masalah yang dapat mencakup misi organisasi, strategi dan struktur. Kesemuanya dimaksudkan untuk peningkatan produktivitas organisasi. Sistem politik dalam suatu organisasi digunakan untuk memecahkan berbagai masalah yang ada kaitannya dengan alokasi berbagai sumber seperti alokasi kekuasaaan, wewenang, sarana, prasarana, dana, daya dan sumber daya manusia. Khusus dalam bidang sumber daya manusia, sistem politik juga mencakup sistem imbalan, pola pengembangan karir, promosi, alih tugas, alih wilayah, dan pemutusan hubungan kerja. Sistem kultural menyangkut pemecahan berbagai masalah nilai yang pada gilirannya berkaitan dengan jawaban terhadap pertanyaan tentang sifat dan jenis berbagai tujuan dan sasaran yang hendak dicapai, cara yang akan digunakan dan pemanfaatan serta pembagian hasil.
            Sudah tentu langkah – langkah yang sepantasnya diambil untuk melakukan perubahan tergantung pada banyak faktor. Akan tetapi betapa banyak pun fakktor yang harus diperhitungkan, tiga langkah ini layak untuk dipertimbangkan.
            Pertama: Kembangkan citra organisasi yang diinginkan dengan menyelaraskan ketiga sistem tersebut di atas. Artinya, perubahan dimulai dengan suatu visi strategis tentang bntuk dan kondisi organisasi yang diharapkan terwujud. Dengan kata lain, visi yang dikembangkan harus mencakup ketiga sistem yang sudah diselaraskan itu dan memberikan gambaran tentang profil organisasi d masa depan setela ketiga sistem tersebut diselaraskan.
            Kedua: Memisahkan ketiga sistem dan melakukan intervensi pada masing – masing. Biasanya ketiga sistem itu saling menguatkan. Oleh karena itu perlu dijamin bahwa ntervensi yang dilakukan tepat dan barulah perubahan strategis yang diinginkan terwujud.
            Ketiga: Buat rencana untuk menghubungkan kembali ketiga sistem. Setelah intervensi strategi dilakukan secara terpisah untuk masing – masing sistem, perlu menentukan cara apa yang akan  ditempuh untuk menghubungkannya kembali. Rencana untuk menghubungkan kembali ketiga sistem itu akan menentukan apakah ketiga sistem akan mwujudkan kondisi organisasi yang diinginkan atau visi yang didambakan itu berhasil dilakukan.
            Dari pembahasan diattas kiranya menjadi jelas bahwa adanya kultur organisasi yang kuat dapat berakibat positif pada kineerja unggul dalam suatu organisasi. Pengalaman juga menunjukkan bahwa organisasi yang menghadapi diskontinuitas – dalam arti tidak selaras dengan lingkungannya – mungkin memerlukan perubahan kultur berskala besar. Akan tetapi harus disadari bahwa mengubah kultur suatu organisassi bukanlah ppekerjaan yang mudah atau sederhana. Salah satu alas an utamanya adalah bahwa para anggota organisasi meraih keberhasilan di masa lalu.
            Dari sudut inilah pentingnya perubahan kultur yang bersifat khas bagi suatu organisasi harus dilihat karena suatu kultur yang tepat dapat merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi organisasi apabila kultur yang bersifat khas itu tidak dapat atau sulit ditiru organisasi lain. Dengan kata lain, apabila suatu organisasi tidak mampu atau tidak berhasil mengubah kulturnya, yang dipertaruhkan adalah  kemunduran, organisasi bahkan mungkin kehancuran organisasi.
            Sebagai kesimpulan dapat dikatakan bahwa terdapat lima alas an yang merupakan pembenaran terjadinya perubahan kultur berskala besar, yaitu:
  1. Apabila suatu organisasi memiliki kultur yang kuat tetapi tidak sesuai dengan lingkungan yang berubah
  2. Apabila industri dalam lingkungan mana organisasi bergerak sangat kometitif dan berubah dengan kecepatan tinggi
  3. Apabila organisasi menampilkan kinerja yang tidak memuaskan
  4. Apabila suatu organisassi akan bergabung dengan organisasi besar lainnya
  5. Apabila suatu organisasi masih kecil, akan tetapi bertumbuh dengan pesat
Jika menghadapi salah satu kondisi diatas, kelompok pimpinan dalam suatu organisasi harus mampu mengembangkan kultur organisasi yang inovatif, yang secara filsafati dan operasional mengandung berbagai unsur seperti: mengakui dan berupaya memuaskan berbagai kebutuhan para anggotanya, mendalami sejarah organisasi, mengenali pasar secara tepat, menghasilkan barang dan atau jasa yang diperlukan dan diminati oleh para pelanggan atau pengguna dalam kondisi lingkungan yang bergerak sangat dinamis dan sangat cepat. Untuk menghadapi tantangan seperti itu, diperlukan transformasi organisasi, bukan sekedar pengembangan organisasi.
downloiad materi lengkap di sini: